eBay以41亿美元收购Skype之后，两家公司的股票不仅没有得到提振，甚至表现每况愈下；所看好的收益模式所带来的效益更是遥遥无期；在人才团队上，Skype的高管流失严重，甚至创始人都重新去在别的项目上做创业者。
任由被收购企业的核心团队实施“金蝉脱壳”的“走为上”之策？应该说这样的结果是让人感觉遗憾的——假如没有买到核心团队，那么他们买的到底是什么？是一个故事、一个平台、一个壳资源。
记得美国广告界中有某位怪才，专门从事创办公司、运营后出售，再去创办新的公司、运营后再出售的循环道路，如此带出并出售了4家公司。其实，每个人都有让他感觉舒服的领域，相比他们所擅长的技术领域，市场推广大体是那些创业者不很擅长的。因而他们是肯定需要另外的一个壳的。
因此，要避免他们“金蝉脱壳”，根本的解决方案是为他们建造另外的一个“壳”，那个壳必须遵循如下几个原则：
A 保障收益：有一次性的收益作为办公场所与设备等固定资产与启动资金(一定的现金)稳定的收入(所收购的技术等方面的业务外包的费用)以及一定的未来期望(共同设定科学的目标以及实现目标后所得到的预期收益)。
B 决策权：那个壳需要以“走出去”的创业团队控股，让他们有决策权，而投资方仅仅保留话语权。
C机制与基因：关键是科学的机制与内部基因。通俗地说，就是在所收购的创业团队面前悬挂一根看得见的“稻草”，让他们有以前努力的成就感、短期内生活的稳定感以及对未来的期待感。
能否建造这样一个壳，请君入瓮是第一个层面的问题；设立双方所认同的管理与绩效机制是第二个层面的问题；达到专业团队的稳定与加强的良性循环，并创造相应的价值，这就成为第三个层面的问题。
如果单纯的一个壳很难让创业团队有留下来的激情，就需要让他们深切地感觉到：曾经所卖的企业时刻与他们相关，在两者之间增强纽带作用。而这则通过双方共同注资到一家营销公司来体现其价值，这应该是大头。当然这家公司的股权应该是以投资方为主，那家创业团队则仅仅点缀其间就可以了。